В данном документе рассмотрены две глобальных задачи.
Сначала мы рассмотрим первую задачу, а затем вторую. Такой порядок рассмотрения задач наиболее рационален и доступен для восприятия.
Основой организации любого производственного предприятия является бизнес план. Бизнес план может быть формализован в виде комплекта документов, в которых всё продумано, просчитано и прописано. Он может состоять из каких-то набросков, расчётов и других информационных составляющих. Он может быть и виртуальным, то есть формализованным на уровне мыслей, предположений, словесных инструкций и утверждений разного рода. Плох или хорош БП – это второй вопрос, но он есть в любом случае. По сути БП – это цель создания предприятия плюс методология достижения этой цели.
Разработка бизнес плана предприятия, возможна под рентабельный продукт либо под имеющиеся производственные возможности. Классическим или «правильным» является бизнес план, разрабатываемый под продукт, о чём свидетельствует мировой опыт постановки производств. В условиях Украины, как правило, актуальным является бизнес план, разрабатываемый под имеющиеся производственные возможности. Его и рассмотрим.
Первый блок задач состоит из трёх последовательных «шагов». Определение «точки координат».
Изучение наличия и состояния помещений, оборудования, коммуникаций.
Составление дефектной ведомости, планов помещений и территории.
Определение «возможных продуктов», которые могут производиться на предприятии.
Анализ рынка на предмет востребованности «возможных продуктов» и определение их оптовых цен.
Второй блок задач состоит из трёх последовательных «шагов». Целесообразность производства «возможных продуктов».
Разработка технологии изготовления каждого продукта по переделам, операциям и составляющим материалам в первом приближении.
Калькуляция затрат на каждый продукт. Определяем себестоимость и рентабельность по каждому «возможному» продукту.
Выбор «интересных продуктов», исходя из востребованности, рентабельности и совместимости в производстве.
Третий блок задач состоит из двух последовательных «шагов». Определяем какие именно продукты следует производить.
Определение ёмкости рынка по «интересным продуктам» и возможной динамики их продаж.
Корректировка реестра «интересных продуктов» в реестр «выбранных продуктов» к производству.
Четвёртый блок задач состоит из двух последовательных «шагов». Технология и рентабельность «выбранных к производству продуктов».
Доработка технологии изготовления каждого продукта по переделам, операциям и составляющим материалам. Технология во втором приближении к точности.
Калькуляция затрат на каждый продукт. Определяем себестоимость и рентабельность по каждому продукту во втором приближении к точности.
Пятый блок задач состоит из трёх параллельных «шагов». Калькуляция плановых затрат на подготовку производства.
Разработка плана расстановки оборудования в производственные линии. Калькуляция планируемых затрат по перестановке оборудования.
Калькуляция затрат на подготовку производства: ремонт, переустройство, замена,покупка недостающего оборудования и инструмента.
Разработка модели складских запасов по сырью и прочим материалам на складах и переделах.
Шестой блок задач состоит из трёх последовательных «шагов». Штатное расписание и структура предприятия.
Разработка штатного расписания под производственный процесс по цехам, участкам, переделам, операциям.
Разработка структуры предприятия и управленческих взаимосвязей.
Разработка штатных инструкций для каждого работника от управленца до разнорабочего.
Седьмой блок задач состоит из трёх «шагов». Документооборот, плановые модели загрузки производства, ТЭО организации производства.
Разработка документооборота по движению ТМЦ и созданию продукта, с учётом начисления зарплаты по операциям.
Разработка плановых моделей загрузки производства на 30%, 40%… 100%. Определение точки безубыточности.
Разработка ТЭО, технико экономического обоснования организации производства «выбранных продуктов».
Реализацию бизнес плана следует разделить на три этапа:
Первый этап состоит из трёх «шагов». Подготовка к производству.
Подготовка производства: ремонт, переустройство, замена, покупка недостающего оборудования, его установка и пуско-наладка.
Приобретение стартового количества сырья, вспомогательных материалов и инструментов.
Формирование «стартового» штата работников с инструкциями, пояснениями и описанием техпроцесса по операциям.
Второй этап следует рассматривать, разделив задачи на три базисных блока: «Продажи», «Производство», «Учёт анализ финансы».
Сложно переоценить необходимость согласованного, а иногда и одновременного решения задач из «разных блоков».
Согласованность работы трёх базисных блоков является основополагающей успеха любого предприятия.
Второй этап разделён на три базисных блока задач. Пуско-наладка производства и выход на проектную мощность.
Третий этап разделён на три базисных блока задач. Работа предприятия в проектном режиме.
Рассматриваемый алгоритм разработки и реализации бизнес план производственного предприятия является «шаблоном» опорного плана действий. Любое производственное предприятие имеет свою специфику. Разрабатывать и реализовывать бизнес план для какого-то конкретного предприятия следует на основании вышеизложенного «шаблона» и исходной специфики предприятия. Это комплексная задача, не терпящая халатности в отношении к кажущимся «мелочам». Любая «мелочь» – это деталь будущего «механизма» зарабатывания денег. Незначительная ошибка в сборке «механизма» может привести к весьма негативным результатам.
Что делать, если предприятие уже работает, но результаты его работы, скажем так, «печальны»?
В таких случаях, как правило, начинают что-то менять, добавлять, убирать и так далее. В результате, порой, получается ещё хуже. Почему?
Ошибка в том, что нельзя начинать каких-либо перемещений в пространстве и времени, не определив свою точку координат. Мой опыт показывает, что на предприятиях чаще всего борются не с проблемами, а с их следствиями. Иногда пытаются решить проблему, не понимая, что эта проблема взаимосвязана с целым комплексом других проблем и решать их нужно одновременно и методично. Ситуация очень схожа с лечением без постановки диагноза.
Предполагаю Вашу возможную реакцию. Хватит умничать! Что именно нужно сделать?
А сделать нужно пять масштабных действий или всё тех же «шагов», которые Вы уже просматривали.
Теперь подробнее о каждом из пяти «шагов».
Первый шаг. Под существующее, уже работающее предприятие следует написать бизнес план в формате «как есть», используя подход вышеизложенного «шаблона». Пусть этот бизнес план будет кривой, косой, горбатый, но он будет. Этот бизнес план формализует модель существующего предприятия. Формализованная модель предприятия является «предметом», с которым можно работать: изучать, сравнивать, анализировать, исправлять. Она и является искомой точкой координат, в которой находится предприятие в данный момент времени.
Второй шаг. Следует проанализировать рентабельность и ликвидность производимых продуктов. Произвести маркетинг рынка на предмет других возможных продуктов, которые может производить предприятие. Определиться с продуктами, которые следует производить.
Третий шаг. Следует написать бизнес план предприятия в формате «как хотелось» или «как нужно», используя всё тот-же подход вышеизложенного «шаблона». В результате мы получим формализованную модель предприятия, с которой можно сравнить модель «как есть».
Четвёртый шаг. Сравниваем модель «как есть» с моделью «как хотелось» или «как нужно». Это вполне решаемая задача, ведь модели одинаково формализованы и подведены «под один знаменатель», если говорить математическим языком. Анализируем отличия моделей и определяем причинно-следственные закономерности. Разрабатываем план устранения недостатков модели «как есть» и трансформации её в модель «как нужно».
Пятый шаг. Реализуем план устранения недостатков или трансформации модели, что техническим языком называется реинжинирингом предприятия.
Для эффективного реинжиниринга предприятия нужна команда, как минимум из 3-х специалистов. Такие специалисты могут быть найдены внутри предприятия либо приглашены со стороны. Главное – они должны быть, а не казаться, специалистами.
Залог успеха такой команды – это отлично подготовленный план, основанный на убеждённости в том, что «настоящая победа одерживается в штабе, а не на поле боя». Когда план реинжиниринга прописан до мелочей и представляет собой развёрнутый алгоритм действий, в котором прописаны все шаги, функционалы, и их взаимосвязи, то реализация такого плана в жизнь вопрос только времени и квалификации команды.