В данном документе рассмотрены две глобальных задачи.

  1. Алгоритм организации производственного предприятия.
  2. Алгоритм реинжиниринга производственного предприятия, то есть его реорганизации.

Сначала мы рассмотрим первую задачу, а затем вторую. Такой порядок рассмотрения задач наиболее рационален и доступен для восприятия.

Алгоритм организации производственного предприятия

Основой организации любого производственного предприятия является бизнес план. Бизнес план может быть формализован в виде комплекта документов, в которых всё продумано, просчитано и прописано. Он может состоять из каких-то набросков, расчётов и других информационных составляющих. Он может быть и виртуальным, то есть формализованным на уровне мыслей, предположений, словесных инструкций и утверждений разного рода. Плох или хорош БП – это второй вопрос, но он есть в любом случае. По сути БП – это цель создания предприятия плюс методология достижения этой цели.
Разработка бизнес плана предприятия, возможна под рентабельный продукт либо под имеющиеся производственные возможности. Классическим или «правильным» является бизнес план, разрабатываемый под продукт, о чём свидетельствует мировой опыт постановки производств. В условиях Украины, как правило, актуальным является бизнес план, разрабатываемый под имеющиеся производственные возможности. Его и рассмотрим.

Алгоритм разработки бизнес плана под производственные возможности

Первый блок задач состоит из трёх последовательных «шагов». Определение «точки координат».

Шаг 1

Изучение наличия и состояния помещений, оборудования, коммуникаций.
Составление дефектной ведомости, планов помещений и территории.

Шаг 2

Определение «возможных продуктов», которые могут производиться на предприятии.

Шаг 3

Анализ рынка на предмет востребованности «возможных продуктов» и определение их оптовых цен.

Второй блок задач состоит из трёх последовательных «шагов». Целесообразность производства «возможных продуктов».

Шаг 4

Разработка технологии изготовления каждого продукта по переделам, операциям и составляющим материалам в первом приближении.

Шаг 5

Калькуляция затрат на каждый продукт. Определяем себестоимость и рентабельность по каждому «возможному» продукту.

Шаг 6

Выбор «интересных продуктов», исходя из востребованности, рентабельности и совместимости в производстве.

Третий блок задач состоит из двух последовательных «шагов». Определяем какие именно продукты следует производить.

Шаг 7

Определение ёмкости рынка по «интересным продуктам» и возможной динамики их продаж.

Шаг 8

Корректировка реестра «интересных продуктов» в реестр «выбранных продуктов» к производству.

Четвёртый блок задач состоит из двух последовательных «шагов». Технология и рентабельность «выбранных к производству продуктов».

Шаг 9

Доработка технологии изготовления каждого продукта по переделам, операциям и составляющим материалам. Технология во втором приближении к точности.

Шаг 10

Калькуляция затрат на каждый продукт. Определяем себестоимость и рентабельность по каждому продукту во втором приближении к точности.

Пятый блок задач состоит из трёх параллельных «шагов». Калькуляция плановых затрат на подготовку производства.

Шаг 11

Разработка плана расстановки оборудования в производственные линии. Калькуляция планируемых затрат по перестановке оборудования.

Шаг 12

Калькуляция затрат на подготовку производства: ремонт, переустройство, замена,покупка недостающего оборудования и инструмента.

Шаг 13

Разработка модели складских запасов по сырью и прочим материалам на складах и переделах.

Шестой блок задач состоит из трёх последовательных «шагов». Штатное расписание и структура предприятия.

Шаг 14

Разработка штатного расписания под производственный процесс по цехам, участкам, переделам, операциям.

Шаг 15

Разработка структуры предприятия и управленческих взаимосвязей.

Шаг 16

Разработка штатных инструкций для каждого работника от управленца до разнорабочего.

Седьмой блок задач состоит из трёх «шагов». Документооборот, плановые модели загрузки производства, ТЭО организации производства.

Шаг 17

Разработка документооборота по движению ТМЦ и созданию продукта, с учётом начисления зарплаты по операциям.

Шаг 18

Разработка плановых моделей загрузки производства на 30%, 40%… 100%. Определение точки безубыточности.

Шаг 19

Разработка ТЭО, технико экономического обоснования организации производства «выбранных продуктов».

Реализация бизнес плана

Реализацию бизнес плана следует разделить на три этапа:

  1. Подготовка к производству.
  2. Пуско-наладка производства и выход на проектную мощность.
  3. Работа предприятия в проектном режиме.

Первый этап состоит из трёх «шагов». Подготовка к производству.

Шаг 1

Подготовка производства: ремонт, переустройство, замена, покупка недостающего оборудования, его установка и пуско-наладка.

Шаг 2

Приобретение стартового количества сырья, вспомогательных материалов и инструментов.

Шаг 3

Формирование «стартового» штата работников с инструкциями, пояснениями и описанием техпроцесса по операциям.

Второй этап следует рассматривать, разделив задачи на три базисных блока: «Продажи», «Производство», «Учёт анализ финансы».
Сложно переоценить необходимость согласованного, а иногда и одновременного решения задач из «разных блоков».
Согласованность работы трёх базисных блоков является основополагающей успеха любого предприятия.

Второй этап разделён на три базисных блока задач. Пуско-наладка производства и выход на проектную мощность.

Продажи

  • Формирование штата. Политика продаж. Порядок работы с покупателями.
  • Схема и порядок работы с другими подразделениями предприятия.
  • Формирование клиентской базы оптовых покупателей. Алгоритм продаж.
  • Презентация продукции предприятия оптовым покупателям.
  • Продажи, принятие и размещение заказов, поиск корпоративных клиентов.
  • Обратная связь, отклики на продукцию. Резюме по улучшению продукции.
  • Разработка «своего» инструментария продаж: фирменный стиль, сайт и так далее.
  • Увеличение клиентской базы и объёма продаж. Прогнозирование продаж.

Производство

  • Последовательная отработка стартовой командой каждой операции техпроцесса.
  • Стартовая команда обучает рабочих специфике работы по каждой операции.
  • Запуск работы всей технологической линии в режим «on-line».
  • Хронометраж рабочего времени по операциям и разработка расценок.
  • Внедрение системы документооборота: маршрутки, расценки, перемещения ТМЦ.
  • Алгоритм постановки производственных задач и контроля их выполнения.
  • Плавное наращивание производственной нагрузки. Определение узких мест.
  • Решение проблем узких мест и вывод производства на проектную мощность.
  • Разработка матрицы складских запасов и полуфабрикатов.
  • Разработка системы принятия заказов, их проработки и запуска в производство.
  • Разработка и внедрение модели производственного планирования.

Учёт анализ финансы

  • Формирование штата. Схема и порядок учёта и отчётности на предприятии.
  • Поиск и принятие на работу работников согласно штатному расписанию.
  • Переучёты «on-line», анализ норм расхода материалов. Диаграммы затрат.
  • Формализация системы расценок и интеграция её в оперативный учёт.
  • Сопровождение внедрения системы документооборота.
  • Определение узких мест в принятом документообороте, внедрение поправок.
  • Отработка документооборота до 100% уверенности в его правильности.
  • Отработка аналитической отчётности за период до 100% готовности.
  • Внедрение программы автоматизации оперативного учёта на предприятии.
  • Разработка и внедрение модели финансового планирования.

Третий этап разделён на три базисных блока задач. Работа предприятия в проектном режиме.

Продажи

  • Диаграммы загрузки работников отдела, мотивация, персональная ответственность.
  • Продажи, принятие и размещение заказов, поиск корпоративных клиентов.
  • Поиск новых покупателей, увеличение объёма продаж.
  • Постоянный мониторинг рынка. Поиск новых продуктов.
  • Планирование, отчётность, слаженная работа в команде предприятия.

Производство

  • Соблюдение порядка принятия заказов, их проработки и запуска в производство.
  • Технологичное производство продукции, с максимальным КПД загрузки участков.
  • Соблюдение алгоритм постановки произв-ных задач и контроля их выполнения.
  • Строгое соблюдение документооборота: маршрутки, расценки, перемещения ТМЦ.
  • Рациональное использование рабочего времени и станочного парка.
  • Система персональной ответственности по контролю качества и сроков выполнения.
  • Диаграммы загрузки оборудования и персонала. Мотивация работников.
  • Планирование, отчётность, слаженная работа в команде предприятия.

Учёт анализ финансы

  • Строгое соблюдение документооборота. Маршрутки, движение ТМЦ,
  • Управленческий учёт. Оперативное занесение информации с бумажных носителей.
  • Переучёты «on-line», анализ норм расхода материалов. Диаграммы затрат.
  • Финансовое планирование и анализ. Осуществление финансовой деятельности.
  • Составление ежемесячной аналитической отчётности о результатах работы.
  • Ведение бухгалтерского и налогового учёта, сдача отчётности.
  • Диаграммы загрузки работников отдела, слаженная работа в команде предприятия.

Рассматриваемый алгоритм разработки и реализации бизнес план производственного предприятия является «шаблоном» опорного плана действий. Любое производственное предприятие имеет свою специфику. Разрабатывать и реализовывать бизнес план для какого-то конкретного предприятия следует на основании вышеизложенного «шаблона» и исходной специфики предприятия. Это комплексная задача, не терпящая халатности в отношении к кажущимся «мелочам». Любая «мелочь» – это деталь будущего «механизма» зарабатывания денег. Незначительная ошибка в сборке «механизма» может привести к весьма негативным результатам.

Алгоритм реинжиниринга производственного предприятия

Что делать, если предприятие уже работает, но результаты его работы, скажем так, «печальны»?
В таких случаях, как правило, начинают что-то менять, добавлять, убирать и так далее. В результате, порой, получается ещё хуже. Почему?
Ошибка в том, что нельзя начинать каких-либо перемещений в пространстве и времени, не определив свою точку координат. Мой опыт показывает, что на предприятиях чаще всего борются не с проблемами, а с их следствиями. Иногда пытаются решить проблему, не понимая, что эта проблема взаимосвязана с целым комплексом других проблем и решать их нужно одновременно и методично. Ситуация очень схожа с лечением без постановки диагноза.
Предполагаю Вашу возможную реакцию. Хватит умничать! Что именно нужно сделать?
А сделать нужно пять масштабных действий или всё тех же «шагов», которые Вы уже просматривали.

  • step-1
    ОПИСАТЬ ФАКТИЧЕСКОЕ СОСТОЯНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ В МОДЕЛИ «КАК ЕСТЬ»

    Шаг 1

  • step-2
    ОПРЕДЕЛИТЬ РЕНТАБЕЛЬНЫЙ И ЛИКВИДНЫЙ ПРОДУКТ ДЛЯ ДАННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

    Шаг 2

  • step-3
    ОПИСАТЬ ПРЕДПРИЯТИЕ ЖЕЛАЕМОГО ФОРМАТА В МОДЕЛИ «КАК НУЖНО»

    Шаг 3

  • step-4
    ОПИСАТЬ ПЕРЕХОД ОТ ОДНОЙ МОДЕЛИ К ДРУГОЙ: «ШАГИ, ВРЕМЯ, ДЕНЬГИ».

    Шаг 4

  • step-5
    ВЫПОЛНИТЬ ПЕРЕХОД ОТ МОДЕЛИ «КАК ЕСТЬ» К МОДЕЛИ «КАК НУЖНО».

    Шаг 5

Теперь подробнее о каждом из пяти «шагов».
Первый шаг. Под существующее, уже работающее предприятие следует написать бизнес план в формате «как есть», используя подход вышеизложенного «шаблона». Пусть этот бизнес план будет кривой, косой, горбатый, но он будет. Этот бизнес план формализует модель существующего предприятия. Формализованная модель предприятия является «предметом», с которым можно работать: изучать, сравнивать, анализировать, исправлять. Она и является искомой точкой координат, в которой находится предприятие в данный момент времени.
Второй шаг. Следует проанализировать рентабельность и ликвидность производимых продуктов. Произвести маркетинг рынка на предмет других возможных продуктов, которые может производить предприятие. Определиться с продуктами, которые следует производить.
Третий шаг. Следует написать бизнес план предприятия в формате «как хотелось» или «как нужно», используя всё тот-же подход вышеизложенного «шаблона». В результате мы получим формализованную модель предприятия, с которой можно сравнить модель «как есть».
Четвёртый шаг. Сравниваем модель «как есть» с моделью «как хотелось» или «как нужно». Это вполне решаемая задача, ведь модели одинаково формализованы и подведены «под один знаменатель», если говорить математическим языком. Анализируем отличия моделей и определяем причинно-следственные закономерности. Разрабатываем план устранения недостатков модели «как есть» и трансформации её в модель «как нужно».
Пятый шаг. Реализуем план устранения недостатков или трансформации модели, что техническим языком называется реинжинирингом предприятия.

Для эффективного реинжиниринга предприятия нужна команда, как минимум из 3-х специалистов. Такие специалисты могут быть найдены внутри предприятия либо приглашены со стороны. Главное – они должны быть, а не казаться, специалистами.
Залог успеха такой команды – это отлично подготовленный план, основанный на убеждённости в том, что «настоящая победа одерживается в штабе, а не на поле боя». Когда план реинжиниринга прописан до мелочей и представляет собой развёрнутый алгоритм действий, в котором прописаны все шаги, функционалы, и их взаимосвязи, то реализация такого плана в жизнь вопрос только времени и квалификации команды.