ПРИМЕР ОШИБКИ В СТРУКТУРЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Исследуемый объект – производственное предприятие деревообрабатывающей отрасли, работающее на рынке более 10 лет.
Озвученная проблема объекта – падение объёма продаж.

Было произведено локальное исследование объекта для определения причины падения объёма продаж.
На основании фактической ситуации, на предприятии была составлена организационная структура предприятия формата «Как есть». В данной структуре управления, возглавляемой директором, два подразделения первого уровня, 16-ть подразделений второго уровня и более 16-ти подразделений третьего уровня, хотя на схеме отражены только 16-ть для удобства восприятия схемы.
Предприятие производит типовую и заказную продукцию. Штат предприятия 91 работник, из которых 53 рабочие. Информация о заказах на типовую продукцию поступает в бухгалтерию, отдел логистики и отдел ПДО в неформализованном виде. Информация о заказной продукции поступает к технологу.
На предприятии внедрена электронная система маршрутизации производства, на базе программы1С. Производственные задания на типовую продукцию доводятся подразделениям путём формирования заказов в программе. Формирует заказы менеджер ПДО, после чего автоматически созданные маршрутные листы «рассыпаются» по подразделениям без указания очерёдности, обеспеченности материалами и необходимых дат готовности на переделах. Начальники цехов самостоятельно планируют работу цехов исходя из «рассыпавшихся» маршруток, готовности полуфабрикатов на переделах и своего видения. Рабочие самостоятельно заполняют маршрутные листы, указывая в них объём, выполненный за смену. Учётчики собирают маршрутные листы и сдают их в бухгалтерию.
На предприятии образовалась весьма своеобразная система управления, при которой 16-ть подразделений второго уровня подчиняются одновременно директору, менеджеру ПДО, технологу и главному бухгалтеру. Все эти управленцы бессистемно ставят разные задачи разным подразделениям лично, ввиду отсутствия плановых производственных совещаний. В управлении отсутствуют понятия единоначалия и персональной ответственности, а также планирования и сквозной отчётности, что приводит к несбалансированным остаткам полуфабрикатов и бракованным изделиям. Нет должностных инструкций командиров подразделений и формализации взаимоотношений между ними. Никто из управленцев не может ответить на вопрос о сроках выполнения и готовности заказов, что не даёт возможности отделу продаж «озвучивать» клиентам реальные сроки выполнения заказов и безусловно снижает объём продаж. Ввиду отсутствия сквозного персонализированного документооборота и хаоса в движении ТМЦ подсчёт реальной себестоимости продукции невозможен. В итоге непрогнозируемая ситуация с отгрузкой заказов и их себестоимостью даёт финансовую искаженность и неуправляемость предприятия. Более подробно о недостатках в отдельном документе.
Резюме: Предприятие находится «на плаву» исключительно за счёт инерции, «поедания» значительных оборотных средств. Ситуация угрожающая.

Структура предприятия «Как есть»

Пример ошибки в структуре производственного предприятия.

Вышеизложенная информация была доведена собственнику предприятия в развёрнутом виде, с соответствующими «стартовыми» рекомендациями. Собственник оказался абсолютно разумным человеком, с большим производственным опытом и глубокими техническими знаниями. Мне было очень интересно с ним общаться и понять «странность» сложившейся системы управления предприятием и парадоксальность ситуации в целом.
Парадоксальность ситуации заключается в том, что собственник, будучи образованным и любознательным человеком, увлечённо изучал мировой опыт организации производств. Его поглотила идея создать формализованное предприятие с «обезличенной» системой управления европейского формата. Исходя из этой идеи, мы составили структуру и краткое описание «Желаемой» модели предприятия.
В «Желаемой» управленческой модели три подразделения первого уровня, 15-ть подразделений второго уровня и 16-ть подразделений третьего уровня. Ключевым управленческим подразделением предприятия является ПДО (производственно-диспетчерский отдел), управляющий предприятием в полуавтоматическом режиме.
Менеджер ПДО доводит 15-ти подразделениям второго уровня производственное задание в электронном виде, в виде «рассыпающихся» маршруток. Командиры подразделений второго уровня самостоятельно оценивают приоритеты, исходя из дат создания маршруток и номенклатуры полуфабрикатов, обеспечивает работоспособность производственных участков своих подразделений. Менеджер ПДО доводит каждому из 16-ти подразделений третьего ежедневный план работы в печатном виде, а именно прикрепляет маршрутки на доске заданий возле их рабочих мест.
Подразумевается, что работники второго и третьего уровня работают сознательно, без брака, шлангования и головотяпства, делают свою работу вовремя и в нужной последовательности. У каждого из них есть должностная инструкция, которой они свято руководствуются.
Все работники третьего уровня правильно и правдиво заполняют маршрутки и документы о перемещениях, и вовремя их сдают. Все работники второго уровня своевременно, правильно и правдиво обрабатывают, и разносят данные с бумажных носителей в базу. В базе всегда актуальная информация, позволяющая менеджерам ПДО эффективно планировать работу предприятия. Справедливости ради, нужно констатировать, что такие предприятия в Европе существуют и вопрос только в условиях, необходимых для их функционирования.

«Желаемая» структура предприятия

Пример ошибки в структуре производственного предприятия.

Условия, при которых эта модель предприятия сможет работать:

  1. Производимый продукт должен быть абсолютно стабильным и не вариабельным.
  2. Работники второго уровня должны быть образованными людьми, с высоким уровнем интеллекта и сознания, а также пользователями ПК выше среднего.
  3. Работники третьего уровня должны быть немцами по своей сути.
  4. Менеджер ПДО должен быть «профессором Гарварда», так как эффективное управление более чем 7-ю подразделениями не простая задача.
  5. Отладка работы такой системы – это годы, при условии стабильности сбыта, штата, технологии и оборудования.

После описания «Желаемой» модели и рассмотрения условий её жизнеспособности стало совершенно очевидно то, что построить полностью формализованное предприятие в неформализованном государстве невозможно, и идея утопична.
Резюме: Необходим реинжиниринг данного предприятия и начинается он с моделирования «Рекомендуемой» организационной структуры.

«Рекомендуемая» структура предприятия

Пример ошибки в структуре производственного предприятия.

В «Рекомендуемой» управленческой модели три подразделения первого уровня, 15-ть подразделений второго и 16-ть подразделений третьего уровней.
Ключевыми управленческими подразделениями предприятия являются подразделения первого уровня, возглавляемые директором.
Исходя из постулата «управление не более чем 7-ю подчинёнными», видится нижеследующая схема подчинённости подразделений.

Директору подчиняются подразделения в лице их руководителей:

  1. Коммерческий отдел;
  2. Зав производством;
  3. Финансовый отдел;
  4. Служба охраны.

Зав производством подчиняются подразделения в лице их руководителей:

  1. Цех-1;
  2. Цех-2;
  3. Цех-3;
  4. Цех-4;
  5. Служба Гл инж;
  6. Технолог;
  7. ПДО;
  8. МТС.

Главному инженеру, подчиняются подразделения в лице их руководителей:

  1. Все работники Службы Гл инж;
  2. Транспортное хозяйство;
  3. Котельное хозяйство;
  4. Сушильное хозяйство.

Финансовому директору подчиняются подразделения в лице их руководителей:

  1. Бухгалтерия;
  2. Склад сырья и ВМ;
  3. Склад ГП.

Коммерческому директору подчиняются:

  1. Все работники Коммерческого отдела

В итоге, Директору необходимы четыре руководителя второго уровня (Комдир, Зав производством, Финдир и Главный инженер), опытные, образованные, с интеллектом и мировосприятием выше среднего, что является вполне решаемой задачей в настоящее время. Вопрос только цены и времени.
Горизонтальные и вертикальные взаимосвязи между руководителями первого и второго уровня прописать в виде инструкций весьма просто, как и должностные инструкции каждому из них, исходя из специфики предприятия, целей и задач каждого руководителя. Прокатка слаженности их работы и тестирование на профпригодность не займёт много времени. Полагаю, несколько месяцев, если стоять у них за спиной.

Краткий алгоритм работы структуры предприятия.
Коммерческий отдел продаж принимает заказы, обрабатывает их и в формализованном виде передаёт заказы на фабрику. Кому именно? Пока открытый вопрос. Есть несколько вариантов решения, о них позже. Важно, что после обработки принятых заказов они должны попасть к Зав. производством.
Зав производством раскладывает поступившие заказы с помощью специального «планового документа», предоставлю дополнительно, и создает месячные, недельные и дневные планы для своих подразделений в электронном и печатном виде.
Зав производством управляет своими подразделениями путём ежедневной постановки задач каждому руководителю подразделения лично. Плановые производственные совещания обязательны. В этом вопросе много специфики, более расширенно об этом в отдельном документе и позже. Главное – Зав производством должен каждому руководителю своих подразделений своевременно поставить дневную задачу и проконтролировать её своевременное выполнение. Естественно, постановка задач и контроль их выполнения сопровождается соответствующим документооборотом.
Начальники цехов, получив сменное задание, сопровождаемое комплектом маршрутных листов и прочих документов, доводят задание работникам участков, контролируют выполнение ими работ, обеспечивают подготовку рабочих мест и оборудования, принимают работу у работников участков и табелируют их в маршрутных листах. Передача ТМЦ из цеха в цех – задача Нач цехов, как и ведение необходимого документооборота. Об этом подробно в дополнительном документе.
Бухгалтерия заносит в базу, ежедневно поступающую к ней информацию с бумажных носителей, с подписями Начальников цехов, Зав производством и тд, но более подробно об этом в отдельном документе.
В итоге, Зав производством нужны 10-13 руководителей третьего уровня типа «крепких середнячков», способных обучаться, желающих денег и значимости.
Рабочих нужно подбирать способных к обучению, обучать работе на нескольких участках, премировать за хорошую работу, штрафовать за брак, работа по расценкам. Ими нужно управлять и платить, и делать это должны Начальники цехов.

Рассматриваемая «Рекомендуемая» структура предприятия является базовой, как ориентир или точка отсчёта, до момента завершения комплексного анализа предприятия, разработки и утверждения собственником комплексного плана реинжиниринга предприятия.

+38 067 483-93-34